我們應(yīng)該如何去管理自己的印刷版輥企業(yè)?
許多管理者或許不能體系地闡述薪酬理論,卻在實(shí)踐中總結(jié)出許多有用的做法。這些做法或許有些“土氣”,或許有點(diǎn)過時(shí),卻很管用。當(dāng)然,不同的方法必定有其適用的條件(包括環(huán)境、職業(yè)、組織發(fā)展階段、人員特點(diǎn)等)以及使用的要點(diǎn),只有找準(zhǔn)了這些條件以及要點(diǎn),咱們才干真實(shí)發(fā)現(xiàn)“管用”背后的規(guī)則,然后指導(dǎo)咱們進(jìn)一步的實(shí)踐。
1.起浮薪點(diǎn)制的廣泛應(yīng)用
起浮薪酬,一般有基數(shù)制與薪點(diǎn)制兩種方法?;鶖?shù)制對(duì)應(yīng)一個(gè)斷定的數(shù),如收購(gòu)崗的季度績(jī)效薪酬基數(shù)為3000,秘書崗為2500,根據(jù)績(jī)效表現(xiàn)上下起浮;薪點(diǎn)制對(duì)應(yīng)一個(gè)系數(shù),如收購(gòu)崗對(duì)應(yīng)1.5,秘書崗對(duì)應(yīng)1.2,至于一個(gè)規(guī)范系數(shù)對(duì)應(yīng)多少金額(如系數(shù)1對(duì)應(yīng)多少錢),則要隨公司全體經(jīng)濟(jì)效益來變化,可能上個(gè)月是1000,下個(gè)月是800.基數(shù)制的好處在于明晰。對(duì)職工而言,對(duì)自己的總體收入有較為斷定的預(yù)期,可以合理謀劃自己的日子;對(duì)公司而言,薪酬水平便于與外部商場(chǎng)對(duì)接,比方收購(gòu)崗規(guī)范年收入為10萬,用來指導(dǎo)招聘,或者根據(jù)商場(chǎng)水平來調(diào)整。假如采用起浮薪點(diǎn)制,總體的收入不好預(yù)計(jì),只能給出歷史數(shù)據(jù)或猜測(cè)數(shù)據(jù)。
2.技術(shù)等級(jí)大于崗位層級(jí)
層級(jí)的概念,適用于擁有不同權(quán)責(zé)的崗位,例如各級(jí)管理者和擁有簽字權(quán)、審批權(quán)的專業(yè)崗位。首先是崗位責(zé)任的差異,如主管除了具體做事,還要進(jìn)行常識(shí)體系管理,還要進(jìn)行低層級(jí)職工訓(xùn)練,或者應(yīng)對(duì)不同的收購(gòu)方針等等;其次,崗位責(zé)任的差異導(dǎo)致了對(duì)人的才能要求也不一致。
同一個(gè)崗位只對(duì)應(yīng)一個(gè)薪酬規(guī)范,不分層次(職位),供認(rèn)任職者的差異,并體現(xiàn)在才能薪酬中。而才能薪酬則可基于任職資格、素質(zhì)模型等細(xì)化評(píng)價(jià)積分,一則給才能高的人以更高回報(bào),二則也使得人力資源部將更多的精力投入到務(wù)實(shí)的技術(shù)訓(xùn)練與測(cè)驗(yàn)中去,將工作做細(xì)做實(shí)。否則,人力資源部在大政方針定下來以后,更多是在做情面、價(jià)值與和諧空氣的平衡工作,而非從專業(yè)角度推進(jìn)工作。實(shí)踐中,人力資源部缺少有用手段對(duì)人員才能進(jìn)行評(píng)價(jià)以斷定不同的崗位層級(jí)、對(duì)應(yīng)不同的薪酬,才使得競(jìng)聘等運(yùn)動(dòng)式管理大行其道。
3.崗位族不該抹殺崗位價(jià)值差異
咱們?cè)谥圃煨匠瓯頃r(shí),通常會(huì)先區(qū)分崗位族類,再將不同的崗位群歸入不同族類,比方管理類、功能類、操作類、服務(wù)類等,每一類縱向細(xì)分為幾個(gè)層級(jí),如主管、主辦、助理等。如此,同一族類內(nèi)不同的崗位差異就被淡化了,更多體現(xiàn)為層級(jí)的差異。比方薪酬崗與管帳崗?fù)瑢俟δ茴悾咴谛匠晟系膬r(jià)值差異更多不是體現(xiàn)在崗位價(jià)值差異,而是層級(jí)的差異。如薪酬主管的薪酬高于管帳主辦。
這對(duì)崗位設(shè)置也提出了較高的要求,比方,一個(gè)收購(gòu)大崗可能細(xì)分為出產(chǎn)資料收購(gòu)崗、辦公用品收購(gòu)崗等,而二者的崗位價(jià)值是有很大差異的。當(dāng)然,崗位的細(xì)分要應(yīng)需而定。比方在出產(chǎn)型企業(yè)中,細(xì)化、操作化的要求更高。車工與鉗工的區(qū)別,對(duì)外部人而言無非是個(gè)工種的不同,對(duì)具體的管理者而言區(qū)別可就大了,試想,假如沿襲崗位層級(jí)決定薪酬的做法,對(duì)職工薪酬影響最大的是自己被評(píng)到哪一層級(jí)。面對(duì)幾千名職工,在原先沒有層級(jí)的前提下,經(jīng)過一致的規(guī)則硬性區(qū)分出層級(jí),結(jié)果必定不會(huì)好看。因而,在出產(chǎn)制造型企業(yè)中,個(gè)體崗位本身的價(jià)值差異要更受重視。
4. 一線出產(chǎn)單位二次分配的方法極其堅(jiān)定
試想:一個(gè)出產(chǎn)型、運(yùn)營(yíng)型組織中,崗位責(zé)任明晰,流程運(yùn)行明晰,ERP信息靈通,事事有規(guī)定、有規(guī)范,在這樣的企業(yè)中,車間主任的效果是否會(huì)淪落為一個(gè)監(jiān)工?公司總部能否直接把底層職工的薪酬分配管理起來?把每個(gè)崗位的薪酬規(guī)范與查核要項(xiàng)都定出來,不同車間之間的同一崗位可比,全公司一盤棋,以更好地完成人力資源全體規(guī)劃。
理論上這是完全可以的,可是咱們?cè)谧稍儗?shí)踐中還沒碰到過這樣的企業(yè),車間主任還不是監(jiān)工,真是一個(gè)管理者,要管人、管事,乃至還要做政治思想工作。從薪酬形式上來講,一竿子插究竟的方法未必有二次分配好用。
車間二次分配的方法,有點(diǎn)像改革開放之初的承包制:經(jīng)過模擬核算,計(jì)算車間模擬效益,為車間計(jì)提薪酬總包,由車間主任自主進(jìn)行二次分配,可以留存一部分作為獎(jiǎng)金池以豐補(bǔ)歉,可以向某些要害崗位大大歪斜,等等。這種形式的好處在于把車間看作運(yùn)營(yíng)單位而非出產(chǎn)單位,車間主任就是微型CEO,他的才能與創(chuàng)造力至關(guān)重要,不僅管業(yè)務(wù),還管人,管團(tuán)隊(duì),管全體方針的完成路徑。稻盛和夫的阿米巴運(yùn)營(yíng)之道,精華正在于此。
總部需要做的是,在鼓舞微型CEO發(fā)揮主體能動(dòng)性的同時(shí),監(jiān)督貫徹公司全體管理意圖,并協(xié)助其完成車間的運(yùn)營(yíng)方針。在薪酬形式上,應(yīng)該是對(duì)二次分配方法的優(yōu)化,而非推翻,比方經(jīng)過崗位族類的區(qū)分,在全公司樹立一致的崗位價(jià)值序列,不因部分車間的不同而差異太大(如車間綜合管理員的價(jià)值系數(shù)一致為1.2),比方設(shè)定二次分配的最大差額倍數(shù)(如最高不超越3倍),以防止群體性事情等等。